인맥 만들기에 성공하는 사람은
“1. 자기감정을 객관적으로 바라볼 수 있기 때문에 스스로 감정을 제어할 수 있는 능력을 가지고 있다.”
그리고
“2. 자신의 감정을 타인에게 합리적으로 전달할 수 있는 능력이 뛰어나다.”
는 특징을 가지고 있다. 또한
“3. 좌절이나 장애에 굴하지 않는 낙천적이고 꿋꿋한 인성을 지니고 있다.”
라는 3가지로 요약할 수 있다.
달리 말하면 1은 ‘자신을 다루는 법’이고, 2는 ‘타인을 다루는 법’이고, 3은 ‘일(또는 세상)을 다루는 법’이다. 어떻게 보면 인맥 만들기에 성공한 3가지는 유형은 감성지수가 높은 사람들의 특징과 일치한다. 바람직한 휴먼네트워킹 방법은 비즈니스 현장에서 다양한 형태로 나타나는데 크게 다음과 같이 3가지로 나눌 수 있다.
첫째, 관리형이다.
철저한 계획에 따라 휴먼네트워크를 관리하는 유형이다. 아마도 성공한 비즈니스맨 중의 대다수가 이 유형에 속할 것이다.
중견 기업 H 회장은 “계획이 없는 인생은 지도 없는 탐험과 같다”고 믿는 유형이다. 그는 자신과 친분을 유지하는 모든 사람에 대해 전화 걸기, 밥 사주기, 술 사주기 등의 이른바 ‘～ 해 주기’ 스케줄을 빽빽하게 정리해 놓고 이를 실천한다.
1천여 명에 이르는 휴먼네트워크를 유지하기 위해 매일 30통씩 안부전화를 하는 기업체 사장도 있고, 1년에 한 번씩 자기 전문분야인 주식 투자 가이드를 출간하여 휴먼네트워크 내에 무료 배포함으로써 자신의 존재를 지속적이고 강력하게 각인 시키는 펀드매니저도 있다. 약간 인위적이라 부자연스럽기는 해도 ‘관리’라는 측면에서는 최선의 방법이다.
둘째, 실천적 참여형이다.
주변 사람들과 관계된 일에 적극 참여하여 손수 실천함으로써 친분을 돈독히 하는 경우인데, 60대에 들어선 노장 학자인 K 교수는 허리에 ‘만보기’를 차고 부지런히 움직이면서 전에는 조교를 시켰던 일도 직접 나서서 하고 있다.
그는 ‘남에게 시키지 않고 직접 하다 보니 주변 사람들에게 인심을 얻게 되고 또한 적극적인 생활 태도를 갖게 되어 대인관계에도 도움이 된다’ 고 한다. 경조사에 빠지지 않고 참여하는 것도 실천적 참여에 속한다.
국내 D그룹은 사원들 간의 인화가 끈끈하기로 유명한데 심지어 IMF 때 명예퇴직 (당)한 직원들 대부분이 아직까지 D그룹 소속 프로야구단을 응원한다고 하니 기가 막힐 일이다. 이런 D그룹의 가장 두드러진 문화가 바로 동료 직원의 경조사에 너나없이 참여하여 일손을 거든다는 데 있다.
노동시장의 유연성 즉 “평생직업은 있어도 평생직장은 없다” 고 하는 냉정한 풍토 속에서 이런 실천적 참여는 휴먼네트워크 형성에 더욱 큰 힘을 발할 것이다.
셋째, 유희형이다.
놀이를 대인관계에 접목시켜 취미를 매개로 휴먼네트워크를 형성하는 부류가 이 유형에 속한다. 장관을 지낸 N의원의 대인관계 원칙은 “될 수 있는 대로 많은 사람을 만나며 산다”는 것이다. 그는 ‘식사하고 술도 마시고 노래방에 가서 노는 클럽’을 만들어 사람을 끌어 모았다. ‘놀자’는 클럽이므로 사람들의 참여도 높고 정서 교류도 매우 활발하다고 한다.
영화배우 P씨가 ‘골프 클럽’을 통해 형성한 영화인 휴먼네트워크에는 한국의 내로라하는 남자 배우 10여명이 가입해 있다. P씨는 “그냥 모이자”고 할 때는 나오지 않던 사람들이 클럽에서 골프에 재미를 붙인 뒤엔 빠지지 않고 나온다” 며 즐거워한다. 재미가 동반된 취미와 놀이는 휴먼네트워크를 형성하고 유대를 강화하는 데 가장 효과적인 매개가 된다.