승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?
*정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.
*이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다
*여러분은 다음 몇가지는 계속해서 듣게 될 것이다
-탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것
-머리를 너무 굴려서 아무 것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것
-자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것
-긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것
-자신을 희생양이 되지 않게 할 것
-가능한 일을 즐길 것
그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다!
제1부 비즈니스의 원칙
1.사명과 가치(Mission and Values)
사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다
*제대로 된 사명과 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다. 이런 의미에서 보면 '가치'라는 말보다는 '행동'이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다
*사명과 가치라는 두 단어에 내재된 고고함과 부정확성 그리고 품위 때문에 항상 실천보다는 공허한 잡담으로 끝나버리는 경우가 많다. 기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 되고 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것을 기대할 수 없다.
사명이란 무엇인가
*효과적인 사명은 기본적으로 '우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?'라는 질문에 대한 답이다. 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다.
*GE의 사명은 'GE가 참여하는 모든 사업이 해당 시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업이 된다'. 규모를 막론하고 크고 작은 모든 회의에서 기업의 사명에 대해 반복적으로 얘기했다. 모든 의사결정과 새로운 제안은 사명과 연관되었으며, 사명을 추구하는 사람에게는 공개적으로 보상이 주어졌다.
가치란 무엇인가
*가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.
정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다
*가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다
*GE의 가치 : 'GE 리더는 현실을 직시하고, 탁월함을 몸에 익히고, 주인의식을 가져야 한다'(1981) --> '실행에 한계를 긋지 말것(출처에 상관없이 항상 최상의 아이디어를 찾아 그것을 적용시킬 것), 관료주의를 용인하지 말 것, 성장 기회를 가져다주는 변화를 모색할 것'(1991)
*뱅크원의 가치와 그에 따른 행동양식
사례1.우리는 우리가 대접받기를 원하는 방식으로 고객을 대한다
-수익센터의 갈등이 고객에게 최선을 다하는 데 절대 방해가 되어서는 안된다.
-고객과 유익하고 공정한 거래를 할 것
-고객과의 관계가 잘 형성되려면 시간이 필요하다. 단기간에 수익을 극대화시키겠다는 명분으로 고객과의 지속적인 관계를 구축하는 것을 포기해서는 안된다.
-고객들이 우리와 보다 쉽게 사업할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다.
-고객과 매일 의사소통을 해야 한다. 고객이 당신과 이야기하는 동안에는 경쟁사와 이야기할 수 없다.
-언제나 감사하다고 말하는 것을 잊지 마라.
사례2.우리는 효율적이고 탁월한 운용으로 저가의 상품을 제공하기 위해 최선의 노력을 다한다.
-비용은 절감하면 절감할수록 좋다.
-관료주의를 청산하라
-낭비는 가차없이 줄여라
-운용과정은 빠르고 간단해야 한다.
-다른 사람의 시간을 소중하게 여겨야 한다.
-회사내 기반시설에 투자하라.
-우리는 우리의 사업을 가장 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요하지 않다.
지원이 핵심이다
가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 이렇게 해야만 승리를 빨리 얻을 수 있다.
상호보완이 핵심이다
승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다.
2.정직성(Candor)
비즈니스에 있어서 가장 크고 치사한 공개된 비밀
*정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이햐기하는 것이다. 정직성의 결여는 관료주의, 계층형성, 정치공작, 잘못된 예의를 부른다.
*당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.
*자신의 팀이나 조직을 위해서 당신은 쉽지 않은 일을 많이 하고 있다. 이처럼 정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다.
왜 정직해지지 못할까?
사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다.
누구나 정직해질 수 있다
*기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 게다가 이 일은 수십년이 걸릴 수도 있다.
*조직에 정직성을 도입할 수 있는 방법은 있다. 그것은 위협적이지 않은 방법으로 꼬치꼬치 캐묻는 것이다.
3.차별화(Differentiation)
성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라
*결과적으로 보면 차별화는 단지 자원배분의 문제일 뿐이다.
차별화란 무엇인가
*차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.
*차별화는 기업이 기본적으로 하드웨어와 소프트웨어 두 부분으로 이루어져 있다고 가정한다. 소프트웨어는 간단하다. 바로 기업의 직원이다. 반면 하드웨어는 경우에 따라 다르다. 대규모 기업일 경우에는 전체 사업군 안의 다양한 사업이 하드웨어가 되고, 소규모 기업일 경우에는 각각의 제품라인이 하드웨어가 된다.
인력의 차별화 법칙
*인력 차별화 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다. 이것이 핵심이다.
*관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다.
*일반적으로 하위 10퍼센트의 사람들은 자기 자신에 대해 잘 알고 있다. 그래서 넌지시 이야기를 꺼내면 대부분 회사를 떠난다. 자신을 원하지 않는 조직에 남고 싶어하는 사람은 없다.
*차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.
*차별화에서 중위 70퍼센트는 관리하기 가장 어려운 범주에 해당하는데, 가장 큰 문제는 중위 70퍼센트의 사람들 중 상위층에 있는 사람들과 관련해 발생한다.
4. 의사표현의 권리와 존엄성(Voice and Dignity)
모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라
*이 신념은 앞서 설명한 사명과 가치, 정직성, 차별화의 요체이다
*의사표현의 권리란 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이란 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다.
자유롭게 이야기하도록 하는 워크아웃(Work-Out)
*상사는 각 회의의 시작 부분에 참석하여 워크아웃의 취지를 설명하고, 다음의 두 가지를 약속한다. 첫째, 회의 중에 나오는 제안의 75퍼센트에 대해 그 자리에서 '예스'나 '노'라는 대답을 한다. 둘째, 나머지 25퍼센트에 대해서는 30일내에 결정을 내린다. 그리고 나서 상사는 열린 토론의 분위기를 억누르지 않기 위해 회의가 끝날 때까지 나타나지 않는다. 그리고 회의 종반부에 다시 돌아와 자신의 약속을 수행한다.
제2부 당신의 기업
5.리더십(Leadership)
나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것
*리더십은 모순으로 가득차 있다. 리더십의 모순 중에서 최고는 '단기-장기 모순'이다. 당신이 리더가 된 것은 누군가 당신이 레몬즙을 짜내면서 동시에 꿈도 꿀 수 있다고 믿었기 때문이다.
*리더라는 직분에 본래 이런 모순들이 내재해 있으며 바로 이 부분이 리더라는 직무의 묘미이다. 리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.
*리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.
<좋은 리더가 되는 8가지 리더십 규칙>
1.리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2.리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
-당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강하되어야 한다.
3.리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4.리더은 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5.리더는 인기없는 결정을 내리는 용기와 배짱 그리고 두둑한 결단력이 있어야 한다.
-의사결정이 어려운 이유는 그것이 당신의 직감이나 전문가들이 제시하는 이론적 근거에 반하기 때문이다. 직감이란 패턴 인식에 불과하다. 그렇지 않은가? 무엇인가를 너무 많이 봐왔기 때문에 이번에도 어떤 일이 일어날지 알고 있는 것이다. 사실을 증명하기 어렵거나 자료가 제한되어 있을 수도 있지만 그 상황은 당신에게 굉장히 친숙한 것으로 느껴진다.
-당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더 많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해 주고 있다.
6.리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
-당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. 당신은 회사에서 가장 어리석은 사람이라도 되는 것처럼 익숙하게 행동해야 한다. 의사결정, 제안, 시장정보에 대해 나누는 모든 대화는 당신이 던지는 '만일 ...면 어떡합니까?' '왜 안 되죠?' '왜 그렇습니까?'와 같은 질문으로 채워져야 한다.
-우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다.
7.리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
-자신보다 우수한 사람을 어떻게 평가해야 하는가? 그들에게서 배워라. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아니다.
-사람들로 하여금 리스크를 감수하게 하고 배우게 할 수 있는 명령은 세상 어디에도 존재하지 않는다. 대부분의 경우 리스크와 보상의 방정식은 충분히 명확하지 않다. 만일 그것을 변화시키고 싶다면 스스로 본보기를 보여라.
8.승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.
8.각자의 길, 해고(Parting Ways)
어쩔 수 없이 해야만 하는 일
*해고에도 반드시 지켜야 할 두가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안된다는 점이다.
*일반적인 해고사유 3가지
-절도, 거짓말, 부정행위 등 윤리적, 법적으로 옳지 않은 행위로 인한 해고
-경기침체로 인한 정리해고
*관리자의 역할이란 최대한의 정보를 입수해 이를 가능한 분명하게 자주 부하직원들에게 알리는 것이다. 이렇게 하면 불가피하게 정리해고를 해야 하는 상황일 때 사람들이 어느 정도 대비할 수 있게 된다. 그리고 어떤 경우에라도 감원의 실행은 공개적이고 투명한 방식으로 이루어져야 한다.
-무능으로 인한 해고
*불행히도 원만하게 직원을 해고하는 방법은 스스로 엄청난 스트레스의 상황을 겪어가면서 조금씩 터득하는 수밖에 없다.
*해고를 하면서 저지를 수 있는 세가지 실수는 너무 서두르거나, 투명하지 않거나 공평하지 못한 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.
*해결책은 정기적이고 공식적인 평가와 비공식적인 평가가 혼용된 엄격한 제도를 이용하는 것이다.
9.변화(Change)
산도 움직일 수 있다
<변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙>
1.모든 기업혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2.변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라
3.변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라
4.위기를 이용하라
10.위기관리(Crisis Management)
절망적인 상황에서 회복되기까지
<위기가 전개되는 5가지 상황 가정>
1.문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
*최대한 빨리 '우리 잘못이다. 최선을 다해 사태를 수습하고 다시 전진하자'고 생각하라. 중요한 점은 위기의 기미가 보일 때 주춤해서는 안된다는 것이다. 항상 최악의 시나리오를 염두에 두고 문제를 파헤치기 시작해야 한다.
2.이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.
3.당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
4.프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다.
5.당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.
<위기를 예방하는 방법 3가지>
1.엄격한 관리 : 사내외 감사 프로세스를 통해 엄격한 재무 및 회계시스템을 갖추는 것 등
2.효과적인 내부 프로세스 : 공정한 채용절차, 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등
3.올바른 기업문화 정착
제3부 당신의 경쟁력
11.전략(Strategy)
전략은 단순하다
*내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.
*현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.
*승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.
*전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.
*구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.
<전략을 실행하는 세 단계>
요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.
1.자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big aha, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.
-깨달음을 찾는 가장 좋은 방법은 '다섯 장의 슬라이드(Five Slides)'라고 부르는 일련의 물음에 대답해 보는 것이다. 다섯장의 슬라이드를 통해 전략을 점검하는 과정이 아래에서 위로 진행되는 상향식이 되어서는 안된다. 전략수립이란 CEO 또는 사업부의 리더가 해야 한다고 생각한다. 리더는 전략에 필요한 자원을 최종적으로 투입하는 사람이다. 전략이 성공하면 박수갈채를 받고 실패하면 모든 책임을 진다.
2.커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.
-사람을 차별하라는 것이 아니라 사업전략과 그 사람이 가지고 있는 재능이 잘 맞아 떨어져야 훨씬 더 큰 효과를 볼 수 있다는 것이다. 전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다. 이러한 짝 맞추기는 대개 사업의 성격이 일반화인지 차별화인지에 따라 달라진다. 차별화되지 않은 사업에 적합한 사람은 추진력이 강하고 꼼꼼하고 세심한 사람이다. 이들은 결코 꿈을 좇는 사람들이 아니다. 백병전에 능한 전투요원에 가깝다.
3.커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라.
-베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.1980년대에 NIH(Not-Invented-Here) 사고방식을 일대 전환하여 새로운 것을 개발한 사람뿐만 아니라 어디서든 훌륭한 아이디어를 찾아내거나 이를 회사의 모든 구성원들과 공유하는 행동을 장려하는 '벽 없애기(boundarylessness)'가 시도되었다.
-물론 사내에서도 아이디어를 공유했다. 사업부 책임자들이 모이는 분기별 회의의 참석자들은 다른 사람들도 이용할 수 있는 자신만의 베스트 프랙티스를 제시해야 했다. 베스트 프랙티스는 전략 실행에 없어서는 안 될 필수요소일 뿐만 아니라 계속해서 개선해 나간다면 지속적인 경쟁력의 기반이 된다.
*결국 전략이란 자원배분이다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.
*GE의 전략은 차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감하게 정리하고, 고부가가치 기술 제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중하는 것이었다. 그리고 이 연장선상에서 나는 끊임없는 교육훈련과 개발에 초점을 맞춰 인적자원인 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 노력했다.
*그렇게 변화무쌍한 세월 동안 GE는 어떻게, 그리고 왜 20여년 동안 한 가지 전략만을 고집했을까? 전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다. 특히 전략이 새로운 혁신운동에 의해 보완되고 있다면 두말할 필요도 없다. 이를 위해 GE는 수년간 네 가지 프로그램(글로벌화/서비스/6시그마/e비즈니스)을 통해 전략을 강화했다. 무엇보다 GE의 전략은 '일반화는 악이다', '사람이 가장 중요하다'라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다.
*나의 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다.
<전략을 평가하는 다섯 장의 슬라이드>
[슬라이드1]
현재의 경쟁판도를 분석하라
*시장규모 축소경향을 방지하기 위해서 우리는 시장점유율이 10퍼센트를 넘지 않는 범위 내에서 시장을 정의하도록 규정함으로써 이 문제를 해결했다.
[슬라이드2]
경쟁업체를 파악하라
[슬라이드3]
스스로를 돌아보라
[슬라이드4]
가까운 미래를 주시하라
*올바른 전략이란 경쟁업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다.
[슬라이드5]
당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가
12.예산수립(Budgeting)
예산수립 관행의 개혁
*조직내에 뿌리박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행은 '적당한 선에서의 합의'와 '거짓 미소'이다.
*자원할당은 경영진의 고유 업무이다. 문제는 그 일을 처리하는 과정에서 경영진이 보여주는 폐쇄적인 태도이다. 자신들이 내린 결정의 배경을 충분히 설명하지 않는 태도 말이다.
*예산을 수립하는 과정은 흥미진진한 일이며 또 그래야만 한다.
*색다른 예산수립 시스템의 2가지 초점
-어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?
-경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?
이러한 질문은 단순한 예산안의 차원을 넘어서 커다란 꿈을 담고 있는 다음 해의 운영계획을 낳는다. 목표가 고정되어 있는 기존의 예산안과는 달리 운영계획은 상황에 따라 수시로 변할 수 있다, 이러한 유연성으로 인해 조직은 시장상황이 변해 유명무실해지거나 사문화된 예산의 속박으로부터 자유로워질 수 있다.
*그러나 이러한 운영계획의 절차는 다음의 한가지 조건이 전제되어야 한다.
-개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도 대비 성과 및 경쟁상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략기회와 장애물을 고려한다.
13.조직 확장을 통한 성장(Organic Growth)
새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은
<새로운 것을 시작하는 기업들이 흔히 저지르는 3가지 실수>
1.충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 측면에서는 더욱 그렇다.
2.새로운 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다.
3.새로운 사업의 자율권을 제한하려 한다.
*무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다.
<조직확장을 통해 성장할 수 있는 3가지 가이드 라인>
1.초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라
-네가지 E 모두와 충분한 P가 필요하다. 적당한 자원과 적당한 인력을 투입해서는 새로운 사업이 크게 성공할 수 없다.
2.새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.
-새로운 사업은 매출 규모에 비해 적어도 두 단계 높은 직급의 관리자에게 보고할 수 있어야 한다. 가능하면 CEO에게 바로 보고해야 한다. 혹시 사업이 실패로 돌아간다면 당당히 자신의 책임을 인정하라. 책임을 전가하거나 구차한 핑계를 대지 마라. 그저 당신이 성공하리라 믿었던 일이 잘 풀리지 않았을 뿐이다.
3.실수를 하더라도 벤처사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안된다.
-자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다. 이상적인 모양은 새로운 사업이 강력한 리더와 더불어 필요한 모든 수단(자체 연구개발팀/영업팀/마케팅팀)을 갖추는 것이다. 그들이 독자적으로 인력과 전략에 과감한 투자를 할 수 있도록 지원해야 한다.
14.인수합병(Mergers and Acquisitions)
인수합병의 치명적인 함정들
15.6시그마(Six Sigma)
치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다
*가장 중요하면서도 가장 잘 알려지지 않은 6시그마의 혜택은 훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량이라 할 수 있다.
19.일과 생활의 균형(Work-Life Balance)
모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것
*실적을 중요시하고 훌륭한 성과의 대가로 유연성의 치트(Chit System)를 획득할 수 있는 지원적 문화를 구축할 필요가 있다.
<일과 생활의 균형에 대한 상사의 관점>
1.상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면, 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들 것이다.
2.만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.
3.회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내 책자에서 말하는 '회사 방침은...'의 맥락이 아니라, 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진 다는 것을 상사들은 잘 알고 있다.
4.일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다.
5.심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그런한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다.
<일과 생활의 균형에 대한 베스트 프랙티스>
1.당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
2.당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 '노(NO)'라고 말할 수 있는 용기를 가져라.
3.당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.
에필로그
20.세계 각지에서(Here, There and Everyshere)
꼭 짚고 넘어가야 할 질문들