1장.Good is the Enemy of Great(좋은 것은 위대한 것의 적)
2장.단계5의 리더십
<5단계 리더십 계층구조>
5단계_단계5의 경영자
개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.
4단계_유능한 리더
저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다.
3단계_역량 있는 관리자
이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
2단계_합심하는 팀원
집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
1단계_능력이 뛰어난 개인
재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.
3장.사람 먼저...다음에 할 일
*버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다.
*보수체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.
*사람이 가장 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
*위대한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고 나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.
-"우리에겐 어느 회사보다도 옳은 일을 하려는 사람들이 많다. 우리는 경력만을 보지 않는다. 우리는 그들이 누구인지, 왜 그들인지 알고 싶어한다. 우리는 그들에게 살면서 왜 그런 결정들을 했는지 물어 그들이 어떤 사람인지 알아낸다. 그런 물음에 대한 답을 통해 우리는 그들의 핵심가치를 파악할 수 있다".
*성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다"
<엄격해지기 위한 3가지 실천지침>
1.의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라.
-[패커드의 법칙]어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다. 즉 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다.
2.사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
-먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라.
-누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용 실수를 범한 것이다.
-부적격자를 매어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다.
-위대한 기업들은 양극화된 패턴을 보인다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.
-"나는 버스의 어느 자리에 누굴 태울지에 대해 많은 시간을 들여 생각하고 이야기를 나누었습니다. 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜보는 것은 중요합니다."
-그렇지만 그걸 언제나 알 수 있는 지 어떻게 알까? 여기에 도움이 되는 두가지 중요한 물음이 있다. 첫째, 이게 만일 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가? 둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?
3.최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
-문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄 가능성이 크다.
4장.냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)
*위대한 회사들은 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성했다.
*카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼러티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 들이밀지 못하게 할 수 있기 때문이다.
*리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하게 해야 한다.
<진실이 들리는 환경 조성을 위한 4가지 실천지침>
1.답이 아니라 질문으로 이끌어라.
-답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것이 아니다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것이다.
2.강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.
3.비난하지 말고 해부하라.
4.'붉은 깃발' 장치를 구축하라.
-보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시켜야 한다.
5장.고슴도치 컨셉(세 개 원 안의 단순한 것)
*심원한 통찰의 본질은 단순함이다. 고슴도치들은 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다.
*위대한 기업들은 세가지 핵심범주에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전략을 세웠고, 그 이해를 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 자신들의 모든 활동의 지침으로 삼았다.
<고슴도치 컨셉의 3가지 원>
1.당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
-그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일. 이 식별기준은 핵심역량의 범주를 훨씬 넘어선다. 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다.
2.당신의 경제 엔진을 움직이는 것
-사업에서 지속적이고 활발한 캐시 플로와 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다. 그들은 특히 자기네 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준을 발견했다.
-기준은 매우 미묘한 것일 수도 있고 심지어는 불명확한 것일 수도 있다. 열쇠는 기준이 뭔가라는 물음을 활용하여 당신의 경제 모델에 대한 이해와 통찰을 얻는 것이다.
3.당신이 깊은 열정을 가진 일
-열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것이다.
6장.규율의 문화
*사람들을 관리하는 것이 아니라 시스템을 관리하는 것이다.
7장.기술 가속 페달
8장.플라이휠과 파멸의 올가미
9장.위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
Q.뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 '사람 먼저' 원칙을 실천할 수 있을까?
1.조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워둔다는 규율을 절대적으로 지켜야 한다.
2.사람의 성격에 더 초점을 두고 전문지식에는 비중을 덜 두어 '적합한 사람'의 정의를 넓혀라.
3.경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라.